剛剛過去的2022年圣誕節，對于美國西南航空公司而言，無疑是經歷了一場“圣誕劫”。在這次以“史詩級”的暴風雪為考題，美國諸多航空公司為考生的大考中，西南航空可謂是交出了一份不及格的答卷。

從圣誕節之前五天直到節后三天，西南航空幾乎處于大癱瘓狀態。當暴風雪離去，美國各航司陸續恢復到正常水平的80%以上。唯獨西南航空仍處于混亂之中，這顯然已經不能用天氣影響來解釋了。

“圣誕劫”的原因

是什么導致美國西南航空公司遭遇了這次史無前例的圣誕劫？據美國民航業以及西南航空工作人員透露：系統性大癱瘓的真實原因，源自公司那古老過時的機組排班系統。這套“預排+手動記賬”的系統自1990年代末期投入使用以來從未進行過徹底的升級。在落后的管理系統之下，隨著暴風雪導致大面積航班延誤與取消，數千個報備電話同時打向西南航空的后臺客服，致使信息爆炸、人力不足，無法及時追蹤航班最新動態并及時對應修改，整個西南航空的排班平臺系統崩潰了。

排班系統的落后是導致這次“圣誕劫”的直接原因，正如美國西南航空飛行員工會主席?Casey Murray所說的，“過去一年半里，我們一直在遭遇這些問題，不同規模的崩潰，在公司內部發生得越來越頻繁，實際上我們只要把IT系統、把流程搞好就完全可以解決，但在具體行動上，公司領導層則是只聞雷聲、不見下雨?！?/p>

但排班系統落后只是問題的表象，因為這套系統在過去很長一段時間內已經多次出現問題，卻始終沒有得到徹底解決，這才是問題的關鍵。相同的問題頻繁出現而遲遲得不到解決的根本癥結在于管理，在于組織中的人，而更深層次的問題則在于其企業所呈現出的“大企業病”：家大業大、效率低下、不思進取、因循守舊……大家都知道痼疾所在，開了很多會議，往來公文報告無數，高管和員工們看似忙碌，但就是解決不了問題。

曾經的明星企業

如果我們把時間的指針撥回到15到20年前，彼時的美國西南航空公司是一家光芒四射的明星企業，其優秀管理實踐和企業文化曾經入選了美國哈佛商學院案例庫，是MBA課堂上學習的成功標桿，也是各大航空公司紛紛效法的榜樣。

美國西南航空公司創立于1971年，是全球第一家低成本航空公司，被譽為全球低成本航空運營的鼻祖，其創立的商業模式引發了美國低成本航空運輸業的革命，并被全球無數航空公司奉為學習的圭臬。

在創新思維的引領下，西南航空把低成本戰略做到了極致：只購買單一的波音737機型，以規模效應降低采購、運營、訓練、維修成本；只開行點對點的短途航線，航線之間時間短，班次密，有效提升飛機及設備的使用效率；不提供機上餐食，登機牌重復使用等，盡可能降低一切有形成本；使用科技和各種數字化技術，早在上世紀九十年代就實行了網上購票、自助值機、商務客戶網上信息服務等手段，這一系列目不暇接的創新舉措，使得西南航空創下了持續盈利40多年的民航業歷史記錄，其中很多舉措已成為今天行業的標準。

獨特的企業文化

與低成本戰略相匹配的是西南航空構筑的獨特企業文化，主要包括三方面的顯著特征：以效率為導向的創新文化，以“員工第一”為價值觀的快樂文化和愛心文化，強調客戶體驗的服務文化。

這些優秀企業文化的踐行是支撐西南航空曾經輝煌一時的源動力。然而，僅僅十多年的時間，曾經以優秀的管理、文化和科技創新著稱的行業標桿，竟淪落為“大企業病”的樣本，不知不覺地走向了自己的“反面”。

西南航空文化“變異”的啟示

▌企業文化既是發展的動力，也能成為發展的桎梏

優秀的企業文化一旦契合行業發展的訴求，與企業經營管理有機融合，將成為推動企業發展的強大動力。西南航空過去的成功，其優秀的企業文化是關鍵動力。但是當外部環境發生變化的時候，如果企業文化不能與時俱進，缺乏足夠的開放性和創新性，乃至走向企業文化的反面，又會成為企業進一步發展的桎梏。西南航空正面臨這樣的窘境，表面上看是系統的問題，實際上是其倡導的效率和創新的文化已經嚴重變形走樣，阻礙了企業的發展。

▌企業文化的落實需要定期的評估和審計

以效率為導向的創新文化，痛恨官僚主義、因循守舊和不思進取，強調客戶導向等，這些曾經是西南航空公司最為顯著的文化底色。但隨著企業的發展，原有的優秀文化被逐步稀釋，人員進入安穩狀態，墨守成規、缺乏活力，組織執行力和效率開始變得低下，組織逐步陷入僵化，原來以效率和創新為導向的優秀文化不斷淡去，直到尾大不掉，撞向冰山。

企業文化建設和打造不是一勞永逸的，要時刻對組織文化的變異保持一種高度的警覺，需要對文化開展定期的評估審計，及時進行糾偏，從而確保優秀的文化能夠持續的貫徹。

▌企業文化要穿透“利益”的壁壘，避免短期主義陷阱

西南航空原本優秀的文化之所以發生變異，一個核心的原因在于職業經理人短期主義的利益考量。對于西南航空的職業經理人們而言，其薪酬往往與短期發布的股價和收益表掛鉤，升級運營系統這種對組織的長期競爭力有利的事，無法讓職業經理人獲得短期的額外收益，反而需要花費巨額的投入，影響當期業績。當其他航空公司投入數十億美元用于升級技術時，西南航空減少成本投入，更能凸顯自己利潤水平。反映在股價上，就是職業經理人們的績效和收入。于是，不升級系統便成為他們基于個人利益的最優選擇。

因此，唯有穿透“利益”的壁壘，企業文化才有可能得到持久的堅守。無數的實踐證明，只關注短期業績，往往會帶來巨大災難，西南航空“圣誕劫”再次說明了這一點。企業要想長久保持優異，就必須在短期業績和長期的可持續之間取得平衡，要有長期發展的定力和動力。

▌保持企業文化的開放性，適時地引領組織進行變革

人是有惰性的生物，組織也是如此，當一種商業模式，一種文化取得成功就容易形成路徑依賴。雖然西南航空當前關鍵的問題是背離了前期走向成功的“初心”，優秀的文化沒有有效傳承，但是企業也要警惕另外一種極端，即盲目的固守和堅持，缺少對環境的適應性調整。企業文化在根本上是要幫助企業適應內外部環境的變化，是企業成功的底層邏輯，會根據企業發展不同階段主要矛盾的變化而適當進化。因此需要確保企業文化的開放性，在特殊階段能夠保障引領組織的變革， 促進企業穿越周期，保持活力。

未來：回歸初心，重拾本真

西南航空公司有著優秀的文化基因，曾經創造了輝煌的過去。未來，企業要想重現輝煌，仍需回歸初心，重拾本真，找回失落的優秀文化基因，同時對當前的不良文化進行大刀闊斧的變革，結合行業趨勢的新變化，構建面向未來的企業文化。

祝福西南航空“劫”后重生。